「人材紹介会社が売上１００億円を超えるのに何年かかる？」

２０１５年７月に書いたブログです。

私のように小さな会社は簡単ですが、

人材紹介会社を大きくするのは意外と大変です。

「人材紹介会社が売上１００億円を超えるのに何年かかる？」

やたらクライアントを囲いたがる人材紹介コンサルタントがいます。

本当に強固な関係構築ができていて

コンスタントに業績が上がっているなら結構な話です。

そのクライアントにとって

Ｎｏ．1　とか　Ｏｎｌｙ１エージェントであればわかります。

ところが、そうでもないのに

やたらクライアントを囲いたがる人もいます。

こういう人は後輩から尊敬されません。

１００社、２００社なんて物理的にフォローできないでしょう？

１０社、２０社でも本当に深くフォローしようとしたら大変です。

クライアントが

「貴方が担当してくれないなら取引をやめる」　

とまで言うならわかります。

ただ、実際にそこまで言ってくれるクライアントは何社ありますか？

「５社以上ある」　と言うコンサルタントは相当大したものだと思います。

ゼロから新規開拓をして成約実績を重ね深い関係を構築して

メインクライアントになったら後輩に引き継ぐんですよ。

そして自分はまた新規開拓するんです。

だって、力のあるコンサルタントこそ新規開拓するべきです。

この業界は、会社の人事評価制度やインセンティブ制度にも難点があります。

インセンティブ比率が高いから、人材コンサルタントがクライアントを囲うのです。

一度クライアントを担当すると

その人材コンサルタントの既得権益になってしまいます。

コンサルタントに　「クライアントを囲うな」　と言いたければ

そもそもの人事評価制度や給与制度を改めないと駄目です。

クライアントを手放したり

他部署への人事異動によって年収が大幅に下がるというような事では

いつまでも個人商店の集まりのままでしょう。

中小の人材紹介会社では仕方ないと思いますが

規模拡大を目指す人材紹介会社は

社員のローテーションを活発にして視野を広げさせないと会社の成長が止まります。

誰もが隣の芝生は青いと思ってますが

実際に異動してみるとそうでもない事がわかります。

更には、最前線のコンサルタントは大変だけど

バックオフィスはそうでもないと思っている人も

実際に異動してみるとバックオフィスの仕事も大変だという事がわかります。

そういう経験が人間的な幅を広げ

まともなマネージャーや経営者を育てます。

ただ、そのような会社にするためには

強固な経営基盤を作らないといけません。

業績を安定させないといけません。

「ニワトリが先か卵が先か」　という悩ましい経営課題です。

目先の業績に不安がなくならないと

思い切った改革に踏み切れないのが人情です。

この狭間で苦労している人材紹介会社が大変多いですね。

私みたいに一人で小さくやるのは簡単なのですが

人材紹介会社は大きくするのが難しいのです。

我々が外野で言うのは簡単ですが

経営者は大変です。

リクルートエージェントの売上が１００億円を超えるまでに

だいたい２５年かかりました。

ＪＡＣリクルートメントの売上が１００億円を超えるまでに

２７年かかっています。

インテリジェンスは１９９７年３月に人材紹介事業に参入していますので

上記２社と比較すると大変短期間で１００億円を超えたと思います。

１０年かかっていないかもしれません。

凄くスピード感のある優秀な経営をしていたのでしょうね。

しかし、一朝一夕には行かない事は明確ですね。

相当な年月と労力がかかります。

いずれにしても上記３社に共通するのは

社員の人事異動を積極的に行い、社員の成長を促進している事です。

「ひとつの事でも

　なかなか思うようには

　ならぬものです

　だからわたしは

　ひとつの事を

　一生けんめい

　やっているのです」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　みつを

合掌。