「佐藤学君がリクルートキャリアの社長に？」

リクルート人材センター時代の同僚で

私と妻の結婚パーティーでも

浅野君（人事担当役員）と一緒に

司会をやってくれた　「佐藤　学」　君が

４月からリクルートキャリアの社長に就任するとの事です。

妻と同期で、私より８期下の１９９２年入社です。

リクルートのメディア事業部の出身者ではなく

リクルート人材センター採用の

人材紹介事業の生え抜きが社長になるとは

想像していませんでした。

その意味では、柔軟で思い切った人事だと思います。

彼は、リクルート本社への逆出向も経験し

新卒メディア事業も担当した事があります。

彼が入社した１９９２年は

バブル崩壊が始まった大変な年で

その後、３期連続赤字になり

リクルート人材センターの従業員が

４５０名から１５０名になった時です。

彼は２０代で、この惨状を経験し

その後、どのような経緯で会社が復活したのかを

ど真ん中で体験しています。

当時、「マネージャー失格」　の烙印を押され

左遷されていた私が

ＩＴグループ再生のマネジメントに戻る事になった時

最も頼りにしたのが　「佐藤　学」君　でした。

ＲＡ経験もＣＡ経験もあり

社内の業務フローにも精通し

イケメンで事務方の女性陣にも人気がありました。

故：小林光夫君がつくった　　

売上最大のＩＴグループを再生させるためには

「佐藤　学」君の経験と俯瞰力

そして、それを現場のオペレーションに落とし込む

実務遂行力が不可欠でした。

彼の提案に乗るカタチで

毎日１２時に、ＲＡ全員が会議室で弁当を食べながら

その日、新たにご登録いただいたＩＴエンジニアの方々

お一人お一人に関して

「この人には、どの求人をご紹介するのがふさわしいのか？」

という、事前マッチングのトレーニングを１年間続けました。

佐藤：「ヤナギさん、そんな優秀な人が

　　　　 その会社を受けるわけないでしょう？

　　　　 無茶なマッチングしないでくださいよ。」

ヤナギ：「やっぱりダメか？（笑）」

こんなトレーニングを毎日やる事によって

転職市場の相場観を共有・標準化（全求人のマトリックス化）し

スキル不足なメンバーの底上げを目指しました。

ＣＡ代表として佐藤学君に同席してもらい

私はマネージャーとして

その場でＩＴ領域全体の勉強をさせてもらいました。

その結果

ＩＴグループメンバー全員の力量が向上し

業績も再び上昇気流に乗りました。

その後　「佐藤学」君　に

人事考課のフィードバックをした記憶があります。

半年に１回

定量評価と定性評価をしていました。

私は　「佐藤学」君に

定量評価：１２点（平均１０点）　と

定性評価：１３点（平均１０点）　という点を付け

フィードバックをしました。

合計２５点は、その時の最高点です。

私：「学、定量評価では

　　　お前より上の１３点というメンバーもいる。

　　　しかし、定性評価で１３点は、お前一人だ。

　　　定性評価でトップだという意味は

　　　将来、この会社を背負う人間として

　　　期待していると考えてくれ。」

彼は、何も言いませんでしたが

すぐに他のグループからもお呼びがかかり

そのグループの業績を立て直す役割を果たしていました。

その後、私が転職後

彼は最年少で執行役員になり

様々な経験をして、この度、社長になったという事です。

最後に、彼に一言伝えたいのですが

リクルートキャリアの各事業において

何は人間がやるべき事で

何はテクノロジーがやるべき事なのか？

その理由は何か？

それが真の顧客満足につながるのか？

あくまで定性（質）を評価された上で

定量（業績）でも評価される事業を築いてほしい。

その軸だけは忘れずに

事業の存在価値を高める

社長になってもらいたいと考えます。

「いまから

ここから」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　みつを

合掌。