「ＫＰＩ によるマネジメントは是か非か？」

ＫＰＩ　とは、

企業目標やビジネス戦略を実現するために設定した具体的な業務プロセスを

モニタリングするために設定される指標（業績評価指標：performance indicators）をいい

その中で特に重要なものを指す。

「ＫＰＩ」　という言葉をよく聞く。

要するに、プロセス指標を活用したマネジメントの事だ。

しかし、この「ＫＰＩ 」　は使う時とか使い方とか使う対象者を間違えると逆効果だ。

ＫＰＩ　を導入している人材紹介会社は多い。

・訪問件数、求人社数、求人件数、紹介件数、面接件数、内定数、成約数

・スカウト件数、面談数、紹介件数、面接件数、内定数、成約数

このような項目の数値をシステムから吸い上げて

個人別、グループ別、支店別、全社等の表を作成して

「さあみんな、何が良くて何が悪かったか？

振り返って改善ポイントを強化しよう！！」

というような事をやっているだろう。

実際、私もリクルートエイブリック（現リクルートエージェント）時代や

ＪＡＣジャパン（現ＪＡＣリクルートメント）時代にやっていた。

その時はまだ、「ＫＰＩ 」という言葉は使われなかったけれど　「行動プロセス管理」

という名目でやっていた。

日常のマネジメントだけでなく、一部評価にも使っていた。

しかし、これがプラスだったか？　マイナスだったか？　

賛否両論あるだろう。

（プラス）

・業績（結果）の原因分析がある程度できる。

・業績上位者や業績下位者の要因分析がある程度できる。

・業績下位者の指導ポイントがある程度わかる。

・近未来の業績予測がある程度できる。

（マイナス）

・メンバーが「管理されている感、やらされてる感」を持つ。

・「現場を見ずに数値だけ見て何がわかる？」　とメンバーの気持ちが遠ざかる。

・どうやって数値をアップさせるかまで、具体的に踏み込んだ指導がなければ意味が無い。

⇒要するに、モチベーションが下がるメンバーが多い。

　マネジメントする側の単なる「おもちゃ」 になる場合がある。

業績上位者ほど

「売上が全てじゃないですか？そんな数字に何の意味があるんですか？」　となる。

業績下位者にとっては

「結果が出せなくて焦っているのに、それに追い討ちをかけるような数字を出すな！！」　

となる。

マネジメントする側とメンバーとの間の信頼関係が無いと失敗する。

しかし、会社としては、メンバー個々人に丸投げで

　「結果は野となれ山となれ」　では怖すぎるから

何かある程度信頼できるプロセス数値をコレクションするために大きな労力を使う。

これが煮詰まるとマネージャーもメンバーも集計・分析スタッフもみんな疲れてしまう。

今でこそ自戒を込めて笑ってしまう。

「ＫＰＩ 」　を全面的に否定するつもりはない。

会社として事業部として

ある程度統一された｢物差し」は必要だ。

ただ、使う時、使い方、使う対象者を選んだ方がいい。

新卒や中途新人などキャリアの浅い人にはストレッチの基準になるだろう。。

それから、明らかに行動量の少ないメンバーにも。

マネージャーがメンバーと改善策を一緒に模索する時

メンバーに振り返りの資料として配布して

自分で考えてもらう時や

メンバーを誉める時など

「ＫＰＩ 」がモンスターではなく

メンバーにとっても有用な資料だと

認められるような使い方をした方がいい。

でも、所詮はただの数字。

やはり、日常的な営業同行、面談同席、電話やメールでの具体的なトークなど

実戦的な踏み込んだ育成・指導をしなければ

「ＫＰＩ 」だけでは人を動かせない。

「やってみせ、

言って聞かせて、

させてみせ、

ほめてやらねば、

人は動かじ」　　　　　　　　　　　　　　　　山本五十六　　　

合掌。