「雰囲気の悪い職場では、みんなが他責にしている」

日経ビジネスオンラインに耳の痛い話が書いてありました。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20140228/260390/?P=1

マネジメントの失敗の原因です。

「立場が変われば立つ場が変わる。立つ場が変われば見える景色が変わる。」

この事をよく認識して組織の課題に対応する必要がありますね。

（要旨）

・課題には２種類ある。

それは、「技術的な課題」と「適応を要する課題」である。

・「技術的な課題」は、論理的に分析できて対処方法を明確にしやすい。

・「適応を要する課題」は、論理的分析が困難で取るべき対策を明確にしづらい。

・企業で見られる人と組織に関する問題は、多くの場合、「適応を要する課題」である。

・「適応を要する課題」を解決するには、自分自身も問題を起こしている共犯である

という意識が必要である。

・誰もが他人が見ているように、自分自身を見ることができないという、人間の認知の限界がある。

・従って、立場によって考え方にずれが生じる。

・どうしても自分が問題の一部に組み込まれていると認知できないので、問題の対象を

「他人のせい」にしてしまう。自分は部外者かのように批判してしまう。

・しかし、こうした問題を解消する方法はとてもシンプル。

それは「相手の気持ちになってみる」ということ。

・例えば、課長は社長の立場になり、社長は課長の立場で一度会社を見てもらう。

・深いレベルで没入して、相手の「目玉」からその状況を実感しているかのように

感じられる状態にまで到達する。

ある程度まとまった時間をとって、組織の中で起きていることを俯瞰しつつも、

その状況に入り込む作業が必要。

・社長も課長も相手になりきることによって、自分たちの行動がずれていたことを理解できる。

・結果的に、彼らは自分たちの自覚ができたことで、何をすべきかがふに落ちるようになる。

すると、行動が目に見えて変わる。

・つまり自分自身が問題を生み出していると自覚しない限り、根本的な変化は生まれない。

結局、相手から見た自分が見えた時に、初めて問題の全貌が明らかになる。

・厄介なのは、この２種類の課題の見分けをつけられないがために、対処法を誤ってしまう場合。

つまり人と組織にかかわる問題は、大半が「適応を要する課題」であるにもかかわらず、

技術的な課題に対処する方法で解決を図ろうとする場合がある。

・最も多いのが、組織の問題を、組織再編や人事評価制度の改革で解消しようとする場合。

自分のこれまでの目玉のまま何かしら仮説を立てて、組織をいじっても結果は何も変わらなかったり、

問題を別の形で継続させたりして、より複雑化させかねないことが多い。

これは、課題には２種類あるということを自覚していないと、犯しかねない問題。

・日本企業にとって、こうした問題は昔から存在した。

でも、あまり大きな課題として扱われてこなかったのは、1つは時代背景が大きかった。

つまり、成長し続けられた時代の課題は、多くが技術的な課題だった。

・ところが、日本経済が成熟期に入り、分かりやすい技術的な課題だけでは解決できず、

適応を要する課題が増えてきた。

・停滞する日本企業も実は組織の問題の捉え方を変えるだけで、

活力のある集団に甦らせることができるかもしれない。

経営者やリーダーは今一度、自分の組織に目を向けて、我が事として組織を変えることに

力を注いでほしい。

「ＲＯＤ＝３６０度研修」

「自責の人であれ」

「制度より風土」

昔、よく耳にした言葉です。

「自ら機会を創り出し　機会によって自らを変えよ」

なんと厳しくも温かい究極の自責の社訓です。

転職しても独立しても

未だにこのプレートをデスクの上に置いている人が多いです。

まさに、「原点」　です。

この社訓のおかげで今も何とか生きています。

うまく行った時は他人様のおかげ。

うまく行かない時は自分の責任。

素直にそう思えます。

「いいことはおかげさま

わるいことは身から出たさび」　　　　　　　　　　　　　　　　みつを

合掌。