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人材紹介会社の営業組織戦略

2011-6-21
カテゴリー：人材紹介業の営業戦略

「人材紹介会社の営業組織戦略」

私は、１９９０年から中央支社（神田）で、東京の東部エリアの市場開拓を始めました。

その後、池袋支社もできましたので、当時のリクルート人材センター（現リクルートエージェント）の

拠点は下記のように展開されていました。

新橋（本社）、新宿、中央（神田）、池袋、横浜、名古屋、以上６拠点でした。

当時、西日本は関西リクルート人材センター（現リクルートエージェント）の担当エリアでした。

梅田（本社）、難波、京都、神戸、福岡、以上５拠点でした。

拠点展開には、二つの目的がありました。

1　そのエリアの求人企業開拓

2　そのエリアの転職希望者の集客

昔は、「エリアマーケティング」という方法で市場拡大を図ったのです。

従って、各支社には求人開拓の営業マンだけでなく、来社される登録者に対応する

キャリアアドバイザーもいました。

中央支社の場合では、営業マン＆ウーマンが１０名程度、営業アシスタント２名、

求人広告制作担当１名、キャリアアドバイザー５～６名、受付４名（夜の担当含む）、

そして私、支社長まで含めると、２５名程度の結構な人数になります。

中央支社は、銀座線神田駅真上に１５０坪程度のオフィスを借りておりました。

新橋や梅田は本社機能を持っておりましたので、多くの間接部門スタッフや、

役員もいますし、かなり大きなオフィスを必要とします。

さあ、本社２つ、支社９つ、合計１１拠点で展開したメリットはあったのか？

結論はメリットよりデメリットの方が多かった。

＊名古屋、関西、福岡など遠隔地の拠点は例外としておきます。

①東京の東エリアの求人開拓は、神田でなくても新橋本社の営業部隊でも十分できます。

②登録者は、神田に支社が無くても新橋本社にお越しいただけます。

　＊転職希望の方々は、派遣スタッフほど職住接近を求めていません。

　　自宅から近い会社より、多少遠くても良い会社を探しています。

　　良い求人があって、良いサービスを受けられるのであれば、

　　多少遠くても新橋本社にお越しいただけます。

では、支社展開のメリットを何か挙げろと言われたら、支社内の営業とキャリアアドバイザーとの
心理的な距離が近くなることぐらいでしょう。

その他のスタッフも含めて、支社としての一体感醸成はできます。

期待された登録者集客に関しては、拠点を多く出すほど、その効果が薄れます。

√２（ルート２）＝1.4142　　√３（ルート３）＝1.732　というような具合に効果が斬減し、

３拠点体制にしても登録者数は２倍にはならない。

＊拠点を増やすより、来社以外の郵送登録や、インターネット経由の登録を増やすなど、

　アクセス手段を多様化させた方が効率的だった。

逆に、当時のデメリットを挙げろと言われたら、たくさん出てきます。

1　オフィスの分散によるマネジメントパワーの分散。求人･求職情報の分散。

2　オフィス賃料増加。

3　各支社が全体最適でなく部分最適に走る。

　例えば、支社内での登録者囲い込みによる機会損失が起こる。

4　一人の営業が全産業の企業を開拓するので、業界ごとのマーケティング・

　市場深耕が進まない。

　専門性が欠如し、クライアントに対する提案力が弱くなる。

5　一人のキャリアアドバイザーが、全職種の転職希望の方々に対応するため、

　職種ごとのマーケティング・市場深耕が進まない。

　情報の整理が追いつかず、専門性も欠如し、マッチング漏れが多発する。

＊職種ごとの市場分析を行い、細分化したターゲットに対する登録者募集施策を行わないと

　求人に適合する人材が増えない。

単なる拠点増設には、上記のようにデメリットが数多くあり、

首都圏の５拠点は新橋本社に全て撤収統合、

関西４拠点も梅田本社に撤収統合することになったのです。

＊現リクルートエージェントでは、もう少し意味ある拠点展開がされているのかな？

そして最終的には、求人開拓営業は産業別グループに組織改変され、

更には、ベンチャー・新興市場・大手・外資など、企業のステージ別にも細分化していきました。

「産業別×ステージ別」　のマトリックス営業組織で個別市場深耕を目指しました。

また、キャリアアドバイザー部門は職種別グループに組織改変され、

更には、エグゼクティブ、中間管理職、中堅社員、第二新卒、新卒など、

人材のステージ別に細分化していきました。

「職種別×ステージ別」　のマトリックス営業組織で個別市場深耕を目指しました。

これが大手人材紹介会社の営業組織変遷の歴史です。

そして現在は、より厳しくなる顧客要望に応えるために、各業界スペシャリストや管理職層は

ブティック型エージェントのように一気通貫スタイルの営業組織に移行しています。

＊実は、バブル崩壊後の低迷期も一気通貫スタイルの営業組織に移行した歴史があります。

このようにまとめると簡単ですが、現在のような体制ができあがるまでには、

３０余年に及ぶ議論・試行錯誤があり、毎晩酒を飲みながら議論白熱喧嘩で大変だったのです。

多くの代償を払ったわけで、その辺のドロドロの経緯も書いていきたいと思います。

ようやく「顧客満足」という事が議論の軸になるに至ったプロセスです。

３Ｃ（顧客、競合、自社）、そして市場環境も変化し続ける以上、永久にベストな営業組織は

ないでしょう。

岡﨑さん（元Ｒエージェント社長）：　「組織はつくった瞬間から陳腐化が始まるんだ。」

「ひとつの事でもなかなか思うようにはならぬものです

だからわたしはひとつの事を一生けんめいやっているのです」　　　　みつを

合掌。

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武谷広人: 人材ビジネス経験の蓄積と、自らのトップマネジメント経験を強みとする。経営幹部から専門職まで約500件の案件を成功に導く。

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