今、求められるマネージャーとは？

最近、相談にお越しになる方々と、これが話題になることが多い。

「一体、人材ビジネスにおけるマネージャーとは何をする人なのか？　何ができる人なのか？」
「この仕事でマネージャーなんて本当に必要なのか？」

「マネージャーになってもクライアントを手放したら、会社がダメになった時に転職もできないよ。」

業況も悪く人員削減もしているし、コンサルタント人数が減少すれば、それに伴ってマネージャーも

減少して当然だ。

「業界バブルで実力も見識も不足しているのにマネージャーになった」　という人も多いだろうが

お互い様だ。気にしない、気にしない。立場が変われば立つ場が変わり、見える景色も変わる。

紹介会社の大中小、それぞれの規模によっても、マネージャーの必要性や求められる要件が異なる。

1　小規模（１０名以下）

・基本的にマネージャーは、社長ともう１～２名で十分だ。

・社長にはタイプがあるが、経営方針が明確なプレイング社長が望ましい。

・プレイング社長でない場合は、経理・財務・マーケティングなどを担当し、先を見て手を打てる人だ。

・社長以外の１～２名は、プレイングマネージャーとして３名程度のメンバーをしっかり教育できる人。

・まずは、マネージャー自身が売ってみせ、その職人芸や考え方をメンバーに伝授し、エージェントとしての

サービスクォリティーをキープし特定顧客から強く支持されることだ。

2　中規模（１００名未満）

・中途半端な規模で厄介だが、社長がプレイヤーであり続けるのは難しくなる。

・しかし、社長はマーケティングセンスがある現場主義者が良い。組織が行き詰る前に次の手を打って

儲かる畑を耕さなければいけない。

・堅実さと計画性、思い切りも大事だ。

・社外人脈づくりも重要だが、金遣いが荒く調子に乗ってキャバクラ通いするような奴ではダメだ。

・だんだん疎遠になりがちなマネージャーやメンバーとのコミュニケーションにお金や時間を使った方がよい。

・社長以外は当然プレイングマネージャーで、メンバーは４～５名で十分だろう。あまり多くのメンバーを

任せると粗製乱造になり、マネージャーもメンバーも共倒れになる。

・ケースバイケースで具体的で的確な指示ができること。

・社長の分身として経営方針を語れること。

・メンバーの話を聞ける人。

3　大規模（１００名以上）

・経営陣、マネージャー、メンバー、それぞれの役割がはっきり分かれて来る。

・経営陣は、会社が目指す姿を明確にして儲かる仕組をつくる。将来の儲かるタネを蒔く。マネージャーを指導育成する。当然、財務面でのリスクヘッジはしっかりと。

・マネージャーは、現場の各論にも精通しメンバー育成をしながらも、経営的視点から儲かる仕組を考え、改善提案実行を繰り返す。

・経営方針を咀嚼してメンバーに説明し、現場の重要課題と解決案を経営陣に提案する。

・メンバーは１０名未満。早く補佐役（次のマネージャー）を育成する。

ものすごく端的にまとめると、

・経営者やマネージャーなどマネジメント群は、儲かる仕組をつくり事業を推進できる人。

・コンサルタントなどプロフェッショナル（専門職）群は、たくさん売れる人だ。

会社から引導を渡される前に、若い内から自分はどっちに向いているか？　考えた方がよいし、

周囲の客観的評価にも耳を傾けた方がよい。

それで自分の方向が定まり、その道を極めればきっとどんな世の中でも生きていける。

「いちずに一本道　いちずに一ツ事」　　　　みつを

合掌。

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