ＪＡＣジャパンでの初めの２～３年は、まさに、「三歩進んで二歩下がる」の連続でした。

２０００年から２００２年ぐらいの時です。

原因は、一言で言えば、私の力不足です。

２０００年２月に入社後、同年５月に取締役に就任し、更に１１月に社長に就任しました。

社長就任と同時に、中長期経営計画を立てて、休日に当時の全マネージャーを集めて

発表しました。

大した経営計画ではないですが、これを作成するのに数ヶ月を要しました。

当然、経営理念、ビジョンや営業戦略的な事も書いてありましたが、要点は最後の１ページの

５ヵ年の売上・利益・人員計画でした。

上場するわけですから、かなりチャレンジングな計画でした。

概して数字と言うのは、一人歩きするものです。

ベクトルが一つにまとまっていないマネージャーや社員に対して、いきなり凄い計画を発表したら、

火に油を注ぐようなもので、更に社内のまとまりが悪くなりました。

これは、私の説明能力不足に原因があり、ちゃんと数字を裏付ける道筋を、

わかりやすく伝えられなかったということです。

それ以前に、マネージャーや社員との人間関係・信頼関係を築けていなかったですね。

やっぱり、人間は理屈じゃないから、好きか嫌いかしかないでしょう。

「嫌い」という所まで行かなくても、「あの人、何を考えてるかわからない？」　というのがまずい。

好きでも嫌いでもいいから、「あの人は、良くも悪くもはっきりしてわかりやすい。」と思われる。

これが転職したばかりの、社歴の浅い会社では特に大事ですね。

人間関係が希薄だからこそ、わかりやすさが大事です。

リクルート時代は社歴も長いから、お互いの人柄もわかっていて、自分を周囲にわからせる

努力は必要なかった。

一方、ＪＡＣでは、「どうせ話してもわからないだろうから時間の無駄だ。」　と、どこかで思っていた

かもしれません。自ら社員と距離を置いていました。

ほとんど本音の自分を出した記憶が無い。

その結果、求心力も無く、採用しても採用しても、同じぐらいの人数が辞めてしまう。

「これじゃあ、三歩進んで二歩どころか、２．５歩ぐらい下がってるね。」

なんて事を自虐的に話していました。

失敗談ばかり書いても仕方ないですね。

じゃあ、今やり直せるならどうするか？

1　現場でどろどろに、プレイングマネージャー、プレイング社長としてやる。

2　毎日、マネージャーや社員と飲みに行き、言いたい事を言う。

こうするしかないでしょう。

ベンチャー企業で理屈を捏ね回しても仕方ない。

その企業のステージや風土に応じたマネジメントがあるはず。

当時のＪＡＣでは、現場に下りて、どろどろにやるしかなかったでしょう。

大手からの天下り社長みたいな奴は必要なかったんです。

「ともかく具体的に動いてみるんだね

具体的に動けば　具体的な答が出るから」　みつを

合掌。

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